پنج راهکار برای طراحی و اجرای استراتژی برنامه‌های جامع مدیریت دانش.
سازمان‌هایی با برنامه جامع مدیریت دانش، عموماً یک‌جهت استراتژیک مشخص برای فعالیت‌های مربوط به مدیریت دانش خود دارند. همسو بودن استراتژی، باعث ارزشمندتر شدن فعالیت‌های مدیریت دانش شده و درعین‌حال ارزش مدیریت دانش در کسب و کار را تقویت می‌کند. طی تحقیقاتی در همین زمینه، APQC به پنج راهکار رسیده‌است که با کمک آن سازمان‌ها می‌توانند جهت استراتژیک برنامه‌های مدیریت دانش خود را تعیین، طراحی و اجرا کنند:
فهرست راهکارهای تعیین جهت استراتژیک مدیریت دانش:
- در درجه اول سازمان باید ایده‌ای بکر، کوچک و هدفمند را برای رفع نیاز یا مشکل کسب و کارتان تعیین کند.
- دورنمای کلی مدیریت دانش را با استراتژی کلی کسب و کارتان هماهنگ کنید.
- برای شناسایی نیازهای اصلی و تسریع دستیابی به اهداف، معیار و سنجه‌هایی تعیین کنید.
- برنامه مدیریت دانش سازمانتان پیوسته و سازگار باشد.
- استراتژی مدیریت دانشتان باید در راستای کسب و کار و منعطف باشد.
این مقاله پنج راهکار بالا را با ذکر مثال‌هایی از شرکت‌ها یا ارگان‌های آمریکایی مثل Ubisoft، U.S Navy Carrier Team One، Teach for America، Allstate، Arup و ستاد فرماندهی مرکزی ایالات متحده آمریکا توضیح می‌دهد.
با اهداف کوچک شروع کنید.
سازمان‌های پیشرو برای هدف‌گذاری اولیه مدیریت دانش، همان ابتدای کار یک نیاز تجاری محدود و خاص را انتخاب می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، شرکت فرانسوی بازی‌های ویدئویی Ubisoft در ابتدا با یک تیم مدیریت محتوای سازمانی (ECM) شروع کرد. با اینکار رویکرد مدیریت محتوا و مجموعه ابزارهای سازمانش را استانداردسازی نمود. تیم ECM تلاش‌های خود را روی پیداکردن مهم‌ترین و پربازدیدترین محتوا گذاشت و آن را بر اساس تگ‌های مرتبط با موضوع لینک‌دهی کرد. سپس تیم محتوا متوجه شد که برای داشتن استانداردهای سازمانی برای مدیریت محتوا نیازمند رویکردی جامع‌تر در همکاری، اشتراک‌گذاری دانش و استفاده مجدد از آن است. تلاش‌های Ubisoft در نهایت باعث شکل‌گیری رویکرد خدمات مدیریت دانش شد.
«داشتن بینش یا مأموریت در مدیریت دانش باعث ایجاد ارزش در کسب و کار یا حوزه کاربری آن است». این قابلیت نشان می‌دهد که مدیریت دانش می‌تواند مشکلات سازمان‌های پیشرو را حل کند یا به آنها کمک کند تا از فرصت‌های موجود استفاده کنند. هم‌راستا بودن این اهداف به سازمان‌ها کمک می‌کند تا زمان، انرژی و پول موردنیاز برای استفاده از ابزارها و رویکردهای مدیریت دانش برایشان قابل‌توجیه شود.
چشم‌انداز مدیریت دانش را با استراتژی کسب‌وکار هم‌راستا کنید.
یکی از بهترین نقاط برای تعیین جهت استراتژیک مدیریت دانش، نیازهای فوری کسب و کار هستند. به‌عنوان‌مثال، در تیم یکم ناوهواپیمابر نیروی دریایی ایالات متحده (CT1) مدیریت دانش کاملاً همسو با سه هدفی است که موفقیت نیروی دریایی را تضمین می‌کند: زمان چرخه، هزینه و کیفیت. تیم CT1 با کمک اشتراک‌گذاری دانش، همکاری، لینک‌کردن افراد به یکدیگر و اطمینان از اینکه به‌روزترین دانش جهت تعمیر و نگه‌داری هواپیما استفاده می‌شود، توانست از ابزارهای در دسترسش برای همسو کردن برنامه KM با نیروی دریایی استفاده کند.
«اگر کار شما هماهنگ با سازمانتان نباشد، نه‌تنها نمی‌توانید هوشمندانه کار کنید بلکه باید سخت‌تر کار کنید؛ چرا که دارید بر خلاف جریان عمل می‌کنید.»
(Kelly Sounders U.S. Navy Carrier Team One)
سه رده عالی رهبری که مسئول هماهنگی مدیریت دانش با استراتژی‌های نیروی دریایی هستند:
- حامیان اجرایی، چشم‌انداز استراتژیک و شبکه‌های اشتراک دانش (KSNs) را تعریف می‌کنند. (تیم‌هایی که وظیفه بهبود، تعمیر و نگه‌داری در مناطق خاص را بر عهده دارند).
- سرپرستان پروژه و مدیران آموزشی، به KSNها مشاوره می‌دهند؛ دیدگاه‌های رهبری پروژه را تشریح می‌کنند، ابتکارات آزمایشی ارائه می‌دهند و کمک می‌کنند تلاش‌ها در جهت تعهدات CT1 باقی بماند.
- مدیران فرایند KSNها را رهبری می‌کنند و با تیم‌های پروژه همکاری می‌کنند تا فرصت‌های موجود و امکان بهبود شرایط را شناسایی و در مورد آنها اقدام کنند.
تیم مدیریت دانش در یک کمیته راهبردی اجرایی ماهانه هم شرکت می‌کند تا اطمینان حاصل کند که عملکرد CT1 در مسیر خود باقی‌مانده‌است. همسو بودن KM با استراتژی کسب و کار با یکی دیگر از قابلیت‌های کلیدی KM مرتبط است. قابلیتی که تیم KM به کمک آن می‌تواند با واژه‌های ملموس و معنادار، سرمایه‌گذاری‌های خود برای سازمان را توجیه کند.
معیارها و سنجه‌هایی برای ارزیابی مدیریت دانش تعیین کنید.
استراتژی KM اینطور نیست که «آن را تنظیم و بعد فراموش کنیم». سازمان‌های پیشرو همیشه معیارهایی برای شناسایی نیازهای اساسی و اندازه‌گیری پیشرفت مدیریت دانش تعیین می‌کنند. تحقیقات APQC نشان می‌دهد سازمان‌هایی که به طور منظم برنامه‌های خود را ارزیابی می‌کنند، از نظر همسو بودن KM با استراتژی کسب و کار نسبت به حوزه‌های جدید از همتایان خود بهتر عمل می‌کنند.
پیاده‌سازی جامع مدیریت دانش در Teach for America (TFA) با کمک مدیریت اسناد برای پشتیبانی از یک تیم شروع شد. از سال 2015 تا 2020، تیم KM به‌صورت یک «استارت‌آپ» درون TFA فعالیت می‌کرد. این تیم در بخش‌های کسب و کار از جمله اجراهای آزمایشی، حل مشکلات و ارائه پشتیبانی عملی فعالیت می‌کرد. اما از سال 2020 تا امروز، تیم KM از یک استارت‌آپ به یک برنامه ثابت تبدیل شد و دیگر نقش مشاوره‌ای ندارد. تیم KM در TFA به شکل منظم معیارهایی را برای سنجش فعالیت تعیین می‌کند و نتایج نظر سنجی رضایت کارکنان را گزارش می‌دهد تا مدیران از پیشرفت کار مطلع شوند. کار دیگر این تیم بررسی میزان دستیابی به KPIها برای اهداف استراتژیک سالانه است.
معیار اصلی که گروه KM بر مبنای آن میزان پیشرفت خود را به رهبری نشان می‌داد، ابزار ارزیابی ظرفیت مدیریت دانش است. با معیار قرار دادن این ابزار، TFA توانسته‌است به برنامه‌ای ثابت در سازمان دست پیدا کند و نقش مهمی در ارزیابی بلوغ و رشد مدیریت دانش ایفا کند. مدیرعامل Org-wide Knowledge، استیو کارناتین، می‌گوید «هر سال، از مدیران بالادستی خود می‌پرسیم که جایگاه ما (KM) در سازمان کجاست، سپس در گزارش جایگاه واقعی KM را بیان می‌کنیم. این گزارش به آنها کمک می‌کند تا بفهمند برنامه کلی ما تا چه حد کامل شده‌است».
رویکرد سازمانی سازگار و منسجمی بسازید.
سازمان‌های پیشرو تلاش‌های مدیریت دانش خود را در نتیجه فرصت‌های ناشی از موفقیت‌های اولیه و پاسخ به نیازهای جدید کسب و کار گسترش می‌دهند. در بیشتر برنامه‌های جامع مدیریت دانش، هدف نهایی دستیابی به یک برنامه سازمانی منسجم است که از استانداردسازی پشتیبانی می‌کند و مقیاس‌پذیر است. این کار بخش مهمی در راستای تعیین جهت استراتژیک مدیریت دانش است.
به‌عنوان‌مثال، شرکت بیمه Allstate در سال 2015 یکی از استانداردهای مدیریت دانش را در عملیات‌های خود استفاده کرد. اما با چالشی مواجه شد؛ چالش سازمان این بود که استانداردها و ابزارهای KM در حوزه‌های تجاری مختلف با یکدیگر بسیار متفاوت بودند. در نتیجه تیم مدیریت دانش سازمان (Allstate’s KM Center of Excellence (CoE)) برای مواجهه درست با این چالش به‌عنوان بخشی از این توسعه روی موارد زیر کار کرد:
راهکار تیم مدیریت دانش برای مواجهه با چالش عدم تطبیق استانداردها
- طراحی کتاب راهنمای KM که مجموعه‌ای منحصربه‌فرد از استاندارها را تعریف می‌کرد.
- ایجاد یک طبقه‌بندی KM که با سازمان سازگار بود.
- مدیریت، KM را متمرکز و منسجم کرد.
- استراتژی منبع واحد حقیقت یا همان پایگاه دانش (single source of truth) برای محتوای دانش طراحی شد و
- پایگاه دانش طراحی شده با کمک نرم افزار مدیریت دانش در اختیار سازمان قرار گرفت.
KM CoE، استراتژی، استانداردها و ابزارهای KM جدید خود را در سال‌های 2020 و 2021 توسعه داد. پس از این توسعه، تیم به دنبال فرصت‌های بیشتر و جدید برای توسعه رفت و برای مثال عملکردهای پشتیبانی مدیریت دانش در HR را توسعه داد. از سال 2022، KM CoE روی بهبود و گسترش مستمر KM کارکرد تا امکان استفاده در حوزه‌های تجاری دیگر هم امکان‌پذیر شود.
رویکرد سازمانی منسجم، شرکت‌هایی مثل Allstate را قادر می‌سازد تا از قابلیت‌های کلیدی KM استفاده کنند: برای این منظور با نظمی خاص دانش مختص کسب و کار تعریف، گردآوری و جهت استفاده مجدد در دیگر حوزه‌های شرکت با دانش مشترک موجود استانداردسازی می‌شود. مدیریت دانش سازمانی باعث تسهیل استانداردسازی دانش موجود می‌شود(منظور از دانش موجود کتابچه‌های راهنما، گزارش‌ها، نقشه‌های فرایند و مقاله‌های نوشته شده در مورد نحوه انجام هر عملیات، محصول و خدمات کسب‌وکار است). یک برنامه سازمانی منسجم به کمک فعالیت‌هایی مانند انجمن‌های خبرگی، خبره‌یاب‌ها و درس آموخته‌ها امکان استفاده مجدد از دانش ضمنی را هم فراهم می‌کند.
استراتژی شما باید منعطف و توسعه‌پذیر باشد.
APQC معتقد است که برنامه‌های جامع مدیریت دانش باید اولویت‌های خود را دائما ارزیابی کنند تا بتوانند استراتژی KM را در راستای کسب‌وکار خود تکامل دهند. با کمک ارزیابی مجدد، KM می‌تواند زمانی که اختلال و مشکلی پیش می‌آید (چه این مشکل یک پاندمی جهانی باشد و یا اختلالی باشد که در نتیجه رشد سریع شرکت، قطع زنجیره تأمین، بی‌ثباتی ژئوپلیتیکی رخ‌داده است) کماکان ارزشمند و راه‌گشا باشد.
در شرکت مهندسی Arup، ستون اصلی استراتژی مدیریت دانش، همسویی با نیازها و اهداف کسب و کار است. برنامه مدیریت دانشی که آنها قبلاً استفاده می‌کردند، رویکرد رسمی‌تری نسبت به هم‌ترازی داشت، اما وقتی سرعت تغییرات در شرکت افزایش یافت، تیم KM روی برآورده کردن نیازهای در حال تحول شرکت تمرکز نمود. به‌عنوان‌مثال، تیم مرکزی KM کمک کرد تا یک برنامه chartership جدید برای KM هم‌راستا با استانداردهای بین‌المللی جدید (ISO 30401) تهیه شود و برای مشتریان خود نیز خدماتی چون «گروه مشاوره عملیات Arup» ارائه نمود. این شرکت همچنین یک کارگروه دانش نیز راه‌اندازی نمود تا با تعیین اهداف منسجم با رویکردی منعطف در سرتاسر شرکت بتواند سریع‌تر در راستای اهداف خود تغییر کند.
همسو و انعطاف‌پذیربودن استراتژی با نیازهای سازمانی نیز در فرماندهی مرکزی ایالات متحده (USCENTCOM) جهت موفقیت KM نیز اهمیت بسیاری دارد. پیش از این، این سازمان به دلیل محدودیت دسترسی به شبکه، از جهت آمادگی برای تمرین نظامی با سایر کشورهای دیگر با چالش‌هایی مواجه بود. تیم KM با ایجاد شبکه‌های جدید که شرکت‌کنندگان آمریکایی و غیرآمریکایی را قادر به همکاری می‌کرد توانست بر این چالش غلبه کند. همچنین، تیم KM جهت کمک به کاربران هر دو کشور جهت استفاده از این شبکه‌ها، از برنامه‌ها و منابع مختلفی نیز استفاده کرد. این مثال نشان‌دهنده مؤثر بودن KM جهت تأمین نیازهای شرکت و ایجاد ارزش در آن است.
سازمان‌هایی که در این مقاله معرفی شده‌اند، برنامه مدیریت دانش استانداردی دارند البته برنامه برخی از آنها یا کاملا تکمیل شده‌است و یا در مسیر تکامل قرار است. اما سازمان‌هایی که برنامه‌های KM آنها جدید و نوظهور است هم می‌توانند درس‌های مهمی از تکامل تاریخی برنامه مدیریت دانش بیاموزند.
خلاصۀ مقاله در کمتر از 30 ثانیه:
خلاصۀ مقاله در کمتر از 30 ثانیه:
- شرکت‌ها برای تعیین استراتژی مدیریت دانش باید از یک هدف کوچک واحد و واضح که در یک زمینه تجاری تعیین شده است، شروع کنند.
- عملکرد KM شرکت‌ها باید هم‌راستا با اهداف یا استراتژی‌های کسب و کار آنها باشد.
- شرکت‌ها برای توسعه برنامه KM خود باید معیارهایی را در مقابل همتایان خود تعیین کنند تا بتوانند پیشرفت خود را ارزیابی، هزینه‌ها را توجیه و فرصت‌ها را شناسایی کنند.
- ارتباط KM را با کسب وکار خود عمیق‌تر کنید و درعین‌حال آن را گسترش دهید تا مطمئن شوید تلاش‌هایی که در این راستا انجام می‌شود در جهت رفع نیازهای و مشکلات کسب و کار است.
- شرکت‌ها باید در برابر تغییرات ایجاد شده در کسب و کار یا اختلالات و مشکلات خارجی که روی کسب و کار تأثیرگذار هستند انعطاف‌پذیر و سازگار باشند.
