هم‌زمان که سازمان شما در زمینه مدیریت فرایندها (Business Processes) و نگاه فرایندمحور و به موازات آن در مدیریت دانش پیشرفت می‌کند، نقاط تلاقی متعددی بین این دو توجه شما را جلب خواهد کرد. این نقاط تلاقی هم می‌تواند خطرناک و کشنده باشد هم می‌تواند باعث هم‌افزایی و تکمیل یکدیگر شوند. ولی اینکه چطور با این مسئله رو به رو شویم تا یکپارچه‌سازی دقیقی بین مدیریت دانش و فرایندهای سازمان داشته باشیم نکته‌ای است که در این پست به آن می‌پردازیم.

خطرهای عبور از ساختار واحد محور به فرایند محور

زمانی که سازمان شما هنوز در پیچ و تاب‌ عبور از سازمانِ واحد محور به فرایند محور است این عبور خطرناک است. در اینجا کاری که مدیریت دانش بر اساس ماموریت خود می‌خواهد انجام دهد با ماموریت‌های یک واحد دیگر مانند منابع انسانی، فناوری اطلاعات یا سازمان و روش‌ها هم‌پوشانی پیدا می‌کند. این امر می‌تواند به یک منازعه دامنه‌دار تبدیل شود. در این شرایط واضح است چون سایر واحدها از مدیریت دانش ریشه دارتر هستند و طبیعتا قدرت بیشتری در اختیار دارند، کسی که شکست می‌خورد مدیریت دانش است.

این نقاط تلاقی زمانی می‌تواند سینرژیک باشد که هم پوشانی بین وظایف و فعالیت‌ها به خوبی رفع شود. به عبارتی یکی از دو سناریو زیر اتفاق بیفتد:

• اصلا فرایندی به نام مدیریت دانش وجود نداشته باشد. در عین حال کلیه فرایندهای سازمان، با مکانیزم‌ها و فعالیت‌های دانشی ارتقاء داده شوند.
• فرایند مدیریت دانش وجود داشته باشد و به صورت ماژولار با فرایندهای دیگر سازمان یک ارتباطِ داد و ستدِ سالم برقرار کند. برای این منظور دو کار باید انجام شود:
  • فرایند مستقل مدیریت دانش باید به خوبی طراحی شود.
  • سپس تغییراتی در سایر فرایندهای مرتبط تعبیه شود. به طور مثال، در فرایند بازنشستگی باید تغییراتی ایجاد شود تا مطمئن شویم فرایند مستقل استخراج دانش توانسته دانش‌های حیاتی فرد را پیش از بازنشستگی کسب کرده است و در سازمان نگه داشته است.

ایجاد پیوند بین مدیریت دانش و فرایندهای سازمانی

دانستن فهرستی از این نقاط تلاقی احتمالی بین مدیریت دانش و فرایندهای سازمانی به شما کمک می‌کند مدیریت دانش را در سازمان خود به گونه‌ای تعریف و راه اندازی کنید که عملا منجر به فایده شود. آشنایی با این نقاط تلاقی مزیت دیگری هم دارد. اگر فرایندهای سازمان شما به اندازه کافی برای گره خوردن با مدیریت دانش، بالغ و آماده نباشند، حداقل از قبل به آن اشراف خواهید داشت. در این سلسله از نوشته‌ها برخی از فرایندهای مهم سازمانی که می‌توان به شکلی به مدیریت دانش گره زد را بر می‌شمارم. برای هر یک از این فرایندها نکات و ایده‌هایی که برای پیوند‌زدن آن به مدیریت دانش وجود دارد را مطرح خواهم کرد. در قسمت اول به مدیریت پروژه می پردازیم.

مدیریت و اجرای فعالیت های روزمره پروژه

یکی از فرایندهای اجرایی در PMBOK6 فرایند راهبری و مدیریت کارهای پروژه است. نکته جالب این است که این فرایند که در حوزه یکپارچه‌سازی قرار می‌گیرد تنها با یک فرایند ارتباط مستقیم دارد. آن هم مدیریتِ دانشِ پروژه است.

نکته مهمِ نهفته در پروژه این است که فرایندهای مدیریت دانش مانند درس آموخته‌ها، نباید به برهه‌های خاصی از پروژه موکول شوند و باید در فعالیت‌های روزمره پروژه تعبیه شوند. به عبارتی لازم نیست منتظر مایلستون‌ها یا پایان پروژه باشیم که جلسه بازنگریِ یادگیری برگزار کنیم. بلکه هر گام (حتی روزانه) در پروژه که دارای تحویل شدنی است به تناسب می‌تواند دارای یک بازنگریِ یادگیری باشد. یکی از راه‌کارهای مهم برای گره‌زدن مدیریت دانش به اجرای پروژه‌ها این است که انجام جلسه‌های بازنگری پروژه را حتی به صورت سرپایی و ضربتی، در ساختار شکست فعالیت‌های پروژه به صورت ریز و موردی وارد کنیم و به آن وزن اختصاص دهیم.

به این ترتیب یادگیری از شکست‌ها و موفقیت‌ها در دل یک پروژه دیگر وقت تلف‌کردن نخواهد بود و عملا به پیشرفت فعالیت‌های پروژه کمک می‌کند. البته دقت کنید این که انجام این فعالیت مطالبه چه کسی است می‌تواند بسیار تعیین کننده باشد. هر قدر نقش تاثیرگذارتری انجام این فعالیت را مطالبه کند، شانس موفقیت آن بیشتر است وگرنه شما بهتر می‌دانید بسیاری از فعالیت‌هایی که در WBSها تعریف می‌شود فرمالیته بوده و اجرا نمی‌شود! با این شرایط اگر هنوز هم برای تدوین نقشه دانش بر مبنای پروژه‌ها، نیاز به راهنمای پیشرفته دارید مشاوران خبره اینوتکس ایران می‌توانند به شما کمک کند.

مدیریت تغییر

در حوزه مدیریت پروژه فرایندی وجود دارد به نام مدیریت تغییر. «تغییر» یعنی هر چیزی که پروژه، فعالیت‌های آن، ساختارها و یا فرایندها را دچار تغییرشکل می‌کند. به تبع آن مدیریت تغییر به مجموعه ابزارها و فرایندهایی اطلاق می‌شود که برای بررسی، تایید و اعمال تغییرات استفاده می شوند. منطقی است که هر تغییری با هدف رفع یک مشکل یا بهبود وضعیت انجام شود. نکته مهم دقیقا همین جا است. تغییر به این دلیل اعمال می‌شود که یا اشتباهی وجود داشته یا روش بهتری برای انجام یک کار شناسایی شده است.

از این رو به احتمال زیاد می‌تواند حاوی یادگیری باشد. اگر سازمان شما دارای فرایند مدیریت تغییر است یا در حال پی ریزی آن هستید حتما مدیریت دانش را به آن پیوند بزنید. بهترین مرحله‌ای که می‌توان این کار را انجام داد جایی است که تغییر، تایید شده است. شما باید فرایند مدیریت تغییر را به گونه‌ای تغییر دهید که یادگیری نهفته در آن تغییر نیز به شکل مناسبی ثبت و ضبط شود. این نکته را هم مد‌نظر داشته باشید با توجه به این که تغییرات بررسی و ارزیابی می‌شوند شاید به عبارتی تجربه یا درس‌آموخته پشت هر تغییر هم به شکلی صحه‌گذاری شوند. لذا ممکن است دیگر نیازی به ارزیابی درس آموخته ناشی از تغییرات نداشته باشید.

مدیریت ریسک

مدیریت ریسک هم به صورت استاندارد در فرایندهای مدیریت پروژه وجود دارد هم می‌تواند به صورت یک فرایند مستقل در سازمان وجود داشته باشد. دانش در فرایند مدیریت ریسک دو جنبه دارد:

• اول: خود ریسک‌. دانستن این که در شرایط فعلی چه ریسک‌هایی وجود دارد، چقدر احتمال وقوع دارد و عواقب ناشی از آن چیست؛ خود یک دانش مهم است. به همین منظور در مدیریت پروژه  (PMBOK6) چیزی به نام Risk Register یا فهرست ریسک وجود دارد که خود آن به نوعی یک پایگاه دانش ریسک به شمار می‌رود و با شناسایی هر ریسک جدید باید به روز شود.

• دوم: اقداماتی که برای مدیریت هر ریسک تعریف و برنامه‌ریزی می‌شود (Risk Response). هر بار که سازمان شما در مواجهه با ریسک‌ها، اقدامات برنامه‌ریزی شده را انجام می‌دهد، متوجه می‌شوید آیا آن اقدامات موثر بوده یا خیر. همین یعنی یک فرصت یادگیری. فرایند مدیریت ریسکِ سازمان خود را به شکلی تغییر دهید تا در موقعیتی مناسب پس از وقوع ریسک و به کارگیری پاسخ‌های برنامه‌ریزی شده، یادگیری ناشی از آن هم جمع آوری و سازمان دهی شود.

درمقاله بعدی این نوشته به یکپارچه سازی مدیریت دانش با فرایندهای مدیریت منابع انسانی پرداخته‌ام.