همین‌طور که سازمان شما در زمینه فرایندها (Business Processes) و در کنار آن مدیریت دانش پیشرفت می‌کند، نقاط تلاقی متعددی بین این دو مقوله توجه شما را جلب خواهد کرد. تعدادی از این نقاط تلاقی بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی رخ می‌دهد. این نقاط تلاقی هم می‌تواند خطرناک و کشنده، هم سینرژیک و کامل‌کننده باشند. خطرناک وقتی است که سازمان شما هنوز در پیچ و تاب‌های عبور از سازمان واحدمحور به فرایندمحور است.

در این مرحله کاری که مدیریت دانش بر اساس ماموریت خود می‌خواهد انجام دهد این است که با ماموریت‌های یک واحد دیگر مانند منابع انسانی، فناوری اطلاعات یا سازمان و روش‌ها هم پوشانی پیدا کند. این امر می‌تواند به یک منازعه دامنه‌دار تبدیل شود. واضح است چون سایر واحدها از مدیریت دانش ریشه دارتر هستند و طبیعتا قدرت بیشتری در اختیار دارند، کسی که شکست می‌خورد مدیریت دانش است.

نقاط تلاقی بین مدیریت دانش و فرایندهای سازمانی

دانستن فهرستی از این نقاط تلاقی به شما کمک می‌کند مدیریت دانش را در سازمان خود به گونه‌ای تعریف و راه‌اندازی کنید که منجر به فایده شود. آشنایی با این نقاط تلاقی مزیت دیگری هم دارد. اگر فرایندهای سازمان شما به اندازه کافی برای گره‌خوردن با مدیریت دانش بالغ و آماده نباشند؛ حداقل از قبل به آن اشراف خواهید داشت.

در این سلسله از نوشته‌ها برخی از فرایندهای مهم سازمانی که می‌توان به شکلی به مدیریت دانش گره زد را برمی‌شمارم. برای هر یک از این فرایندها نکات و ایده‌هایی که برای گره‌زدن آن به مدیریت دانش وجود دارد را مطرح خواهم کرد. در مقاله قبلی به یکپارچه‌سازی مدیریت دانش و مدیریت پروژه پرداختم. در این مقاله هم به شش نقطه تلاقی بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی می‌پردازم.

1. استراتژی دانش در جذب منابع انسانی

جذب منابع انسانی معمولا بر اساس اعلام نیاز مدیران و چک و چانه در سازمان‌ها انجام می‌شود. اما در سازمان‌های متعالی، یکی از ورودی‌های مهم به فرایند جذب، از سمت استراتژی‌های دانش سازمان می‌آید. استراتژی‌های دانشِ سازمان که شامل چهار بعد است (اعتبار دانش، میزان تخصص، میزان توزیع دانش و میزان کدسازی دانش)؛ اگر متمرکز بر افزایش تخصص باشد و این نوع تخصص از بازار کار قابل جذب باشد می‌تواند به عنوان یک ورودی تعیین کننده برای فرایند جذب باشد. در پست آشپز ایتالیایی این چهار بعد استراتژی دانش را به زبانی ساده روایت کرده‌ام.

با همکاری و همفکری متولیان فرایندهای منابع انسانی سعی کنید این داد و ستد فرایندی بین فرایند تدوین/به‌روزرسانی استراتژی دانش و فرایند جذب را برقرار کنید.

2. گزینه‌های جذب نیرو از داخل سازمان 

فرض کنید در شرکت کوچکتان به دنبال فردی از همکارانتان هستید که تخصص خاصی (مثلا تخصص در یک نرم افزار خاص) داشته باشد. برای رسیدن به جواب یا به حافظه خود رجوع می‌کنید یا نهایتا از همکارانتان سوال می‌پرسید. نتیجه چیست؟ اگر کسی پیدا نکنید با اطمینان می‌توانید بگویید چنین کسی در سازمان شما وجود ندارد. اما وقتی پای یک سازمان بزرگ، عریض و طویل و پراکنده مطرح می‌شود چطور؟ در این شرایط به این سادگی نمی‌توانید اطمینان حاصل کنید. همین خلاء می‌تواند موجب تصمیمات اشتباه شود. نمونه آن جذب و به کارگیری تخصص‌هایی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارد و با جابجایی شغلی قابل دسترس خواهند بود.

این خلاء شانس دیگری به شما می‌دهد تا فرایندهای مدیریت دانش را با فرایند جذب گره بزنید. به عبارتی زمانی که یک اعلام نیازِ جذب به فرایند جذب و استخدام می‌رسد، باید پیش از هر اقدامی جستجو و گشت‌گذاری در بین سرمایه‌های انسانی داخل سازمانی صورت پذیرد. با این کار اطمینان حاصل می‌کنید که برای جذبِ تخصصی تلاش می‌کنید که آن را در اختیار ندارید. اگر درخواست جذب از مسیر فرایند استراتژی دانش آمده باشد و این استراتژی به درستی تدوین شده باشد می‌توانید مطمئن شوید که این تخصص در سازمان وجود ندارد.

اکثر کشورهای دنیا برای حمایت از نیروی کار داخلی سیاست‌هایی برای جذب نیروهای کارِ خارجی دارند. به‌این‌صورت که اگر یک شرکت بخواهد از یک نیروی کار متخصص خارجی استفاده کند؛ باید شواهد متعددی مبنی بر جستجوی آن تخصص در بازارکار داخلی و عدم توفیق در پیدا کردن نیروی مورد‌نظر نشان دهد تا بتواند برای ارائه پیشنهاد شغلی به فرد خارجی اقدام کند.

_{نکته مهم: این است که سازمان در صورتی قادر است این جستجو را در بین نیروهای موجود انجام دهد که یک پروفایل دانشیِ به‌روز از همه در اختیار داشته باشد.}

3.  آنبوردینگِ منابع انسانی

هزار و یک دلیل می‌توانم برای شما برشمارم که استخدام یک فرصت طلایی دانشی است. یکی از بهترین فرصت‌های اکتساب دانش از خبره‌ها زمانی است که نیروهای تازه، به سازمان وارد می‌شوند. فرد تازه وارد به دلایل متعدد گزینه بهتری برای جمع‌آوری دانش است تا فرد خبره. تازه‌وارد سوال‌های بهتری می‌پرسد و به دنبال نیازهای واقعی کاری با ترتیب یادگیری بهتر است. کارمند تازه‌وارد کمتر با فرهنگ سازمان درگیر است. او مقاومت کمتری دارد و عملا پاسخ‌های خبره‌ها را می‌آزماید. از طرفی او زمان کافی برای ثبت و ضبط دانش کسب شده را دارد.

خیلی خوب است اگر بتوانید جزئیات وظایف و اهداف کاری کارمندان تازه کار را تعریف کنید. اگر بتوانید از خبره‌ها بخواهید کلیه آموخته‌های خود از روز صفر در سازمان را مدون کنند و به شرط ارائه مداوم و مستمر آن به فضای واقعی کار وارد شوند. می‌توانید یک گنجینه ارزشمند ایجاد کنید که کاملا مبتنی بر نیازِ افراد تازه وارد است. از طرفی مستقیما خود را وارد کارزارِ درگیری با خبره‌ها برای استخراج دانش و سردرگمی در حجم بالای دانش نکرده‌اید. خروجی‌های تولید شده توسط این افراد بهترین خوراک برای کارمندان تازه‌کار در دوره‌های بعدی است.

4.هدف‌گذاری آموزش و توسعه برمبنای استراتژی دانش

یکی از کارکردهای مهم استراتژی دانش این است که به سازمان شما نشان می‌دهد ماموریت‌ها و استراتژی‌های سازمان چگونه به اهداف آموزش وتوسعه کارکنان قابل ترجمه هستند. نیازهای آموزشی سازمان یا از نیازسنجی کارکنان و مدیران یا از برنامه‌ریزی‌های آینده نگرانه استخراج می‌شود.

نیازسنجی لزوما موجب توسعه‌هایی برای آینده سازمان نیست. اما استراتژی دانش به خوبی می‌تواند سیستم آموزش سازمان را راهنمایی کند. به این صورت که آموزش و توسعه کارکنان در کدام حوزه‌‌ها است که می‌تواند بقا و موفقیت سازمان در آینده را تضمین نماید. اگر هنوز برای تدوین استراتژی دانش خود دست به عمل نزده‌اید راهنمای تدوین استراتژی‌های دانش و نقشه راه دانش می‌توانید مسیر شفافی پیش روی شما قرار دهد.

5. توسعه و تنوع گزینه‌های آموزش و توسعه

دیسیپلین آموزش، در سازمان‌هایی موفق‌تر است که در روش‌های آموزشی خود تنوع ایجاد می‌کنند. در‌عین‌حال سازمان باید برای هر نوع آموزش معین، منبع و روشی مناسب به کار بگیرد. با شناسایی صحیح تخصص‌ها و مهارت‌ها در سازمان، زمانی که نیازهای آموزشی تعیین می‌شود، می‌توانید از انتقال دانش افراد داخل برای رفع آن‌ها استفاده نماید. در عین حال بسیاری از تکنیک‌های مدیریت دانش ( CoP ها و همتایاری (Peer Assist) و …) دارای کارکردهای آموزش و توسعه منابع انسانی هستند و به آن تنوع می‌بخشند.

6. خروج از خدمت و بازنشستگی نیروی کار 

مقوله خروج از خدمت کارکنان مساله گسترده‌ای است که در نوشته‌ای جداگانه باید به آن پرداخت. اما باید بدانید بازنشستگی، ارتقاء و جابجایی کارکنان، اتفاقات اجتناب‌ناپذیری است که مرتب رخ می دهد.

کلام آخر

سازمان شما باید برای این رخدادها آماده باشد و پیامدهای آن را به حداقل برساند. این امر نیازمند استفاده از تکنیک‌های مناسب مدیریت دانش در زمان مناسب و به صورت همگام با سایر فرایندهای سازمان است. گاهی لازم است شما بین برخی فرایندها و سیستم های منابع انسانی با فرایندها و سیستم‌های مدیریت دانش خود ارتباط برقرار کنید. به این ترتیب می‌توانید با آگاهی به موقع از افراد در شرف خروج برای نگهداشت دانش آن‌ها برنامه‌ریزی کنید. از طرفی ایجاد تغییر در برخی قوانین و رویه‌های سازمان می‌تواند متضمن همکاری اثربخش و به موقع افراد در نگهداشت دانش آن‌ها باشد.