یکپارچه سازی مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی

فهرست مطالب

همین‌طور که سازمان شما در زمینه فرایندها (Business Processes) و در کنار آن مدیریت دانش پیشرفت می‌کند، نقاط تلاقی متعددی بین این دو مقوله توجه شما را جلب خواهد کرد. تعدادی از این نقاط تلاقی بین مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی رخ می‌دهد. این نقاط تلاقی هم می‌تواند خطرناک و کشنده، هم سینرژیک و کامل‌کننده باشند.

خطرناک وقتی است که سازمان شما هنوز در پیچ و تاب‌های عبور از سازمان واحدمحور به فرایندمحور است. در این مرحله کاری که مدیریت دانش بر اساس ماموریت خود می‌خواهد انجام دهد این است که با ماموریت‌های یک واحد دیگر مانند منابع انسانی، فناوری اطلاعات یا سازمان و روش‌ها هم پوشانی پیدا کند. این امر می‌تواند به یک منازعه دامنه‌دار تبدیل شود و واضح است چون سایر واحدها از مدیریت دانش ریشه دارتر هستند و طبیعتا قدرت بیشتری در اختیار دارند، کسی که شکست می‌خورد مدیریت دانش است.

نقاط تلاقی احتمالی بین مدیریت دانش و فرایندهای سازمانی و مزایای آن

دانستن فهرستی از این نقاط تلاقی احتمالی بین مدیریت دانش و فرایندهای سازمانی به شما کمک می کند مدیریت دانش را در سازمان خود به گونه‌ای تعریف و راه‌اندازی کنید که عملا منجر به فایده شود. آشنایی با این نقاط تلاقی مزیت دیگری هم دارد. اگر فرایندهای سازمان شما به اندازه کافی برای گره خوردن با مدیریت دانش، بالغ و آماده نباشند، حداقل از قبل به آن اشراف خواهید داشت.

در این سلسله از نوشته‌ها برخی از فرایندهای مهم سازمانی که می‌توان به شکلی به مدیریت دانش گره زد را برمی‌شمارم. برای هر یک از این فرایندها نکات و ایده‌هایی که برای گره‌زدن آن به مدیریت دانش وجود دارد را مطرح خواهم کرد. در مقاله قبلی به یکپارچه‌سازی مدیریت دانش و مدیریت پروژه پرداختیم. در این مقاله به شش نقطه تلاقی مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی می‌پردازم.

1.  استراتژی دانش در جذب منابع انسانی

جذب منابع انسانی معمولا بر اساس بیان نیاز مدیران و چک و چانه در سازمان‌ها انجام می‌شود. اما در سازمان‌های متعالی، یکی از ورودی‌های مهم به فرایند جذب از سمت استراتژی‌های دانش سازمان می‌آید. استراتژی‌های دانشِ سازمان در چهار بعد (اعتبار دانش، میزان تخصص، میزان توزیع دانش و میزان کدسازی دانش) اگر متمرکز بر افزایش تخصص باشد و این نوع تخصص از بازار کار قابل جذب باشد می‌تواند به عنوان یک ورودی تعیین کننده برای فرایند جذب باشد.

فرایند جذب نیروی کار در سازمان

با همکاری و همفکری متولیان فرایندهای منابع انسانی در سازمان خود سعی کنید این هماهنگی و داد و ستد فرایندی را بین فرایند تدوین/به‌روزرسانی استراتژی دانش و فرایند جذب برقرار کنید.

2. گزینه‌های جذب نیرو از داخل سازمان 

فرض کنید در شرکت کوچکتان به دنبال فردی از همکارانتان هستید که تخصص خاصی (مثل یک نرم افزار تخصصی) داشته باشد. برای رسیدن به جواب یا به حافظه خود رجوع می کنید یا نهایتا از یکی دو همکار دیگر خود می پرسید. نتیجه چیست؟ اگر کسی پیدا نکنید با اطمینان می‌توانید بگویید چنین کسی در سازمان شما وجود ندارد. اما وقتی پای یک سازمان بزرگ، عریض و طویل و پراکنده مطرح می‌شود دیگر به این سادگی نمی‌توانید از این امر اطمینان حاصل کنید. همین خلاء می‌تواند موجب تصمیمات اشتباه شود. نمونه آن جذب و به کارگیری تخصص‌هایی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارد و با جابجایی شغلی قابل دسترس خواهند بود.

جانشین پروری و جذب نیروی انسانی از درون سازمان، راهکار مدیریت دانش برای مدیریت درست منابع انسانی

این خلاء شانس دیگری به شما می دهد تا فرایندهای مدیریت دانش را با فرایند جذب گره بزنید. به عبارتی زمانی که یک اعلام نیازِ جذب به فرایند جذب و استخدام می رسد، باید پیش از هر اقدامی جستجو و گشت‌گذاری در بین سرمایه‌های انسانی داخل سازمانی صورت پذیرد تا اطمینان داشته باشید برای جذب تخصصی تلاش می‌کنید که آن را در اختیار ندارید. اگر در خواست جذب از مسیر فرایند استراتژی دانش آمده باشد و استراتژی دانش به درستی تدوین شده باشد می‌توانید مطمئن باشید این تخصص در سازمان وجود نداشته است.

اکثر کشورهای دنیا برای حمایت از نیروی کار داخلی سیاست‌هایی برای جذب نیروهای کارِ خارجی دارند. به‌این‌صورت که اگر یک شرکت بخواهد از یک نیروی کار متخصص خارجی استفاده کند؛ باید شواهد متعددی مبنی بر جستجوی آن تخصص در بازارکار داخلی و عدم توفیق در پیدا کردن نیروی مورد‌نظر نشان دهد تا بتواند برای ارائه پیشنهاد شغلی به فرد خارجی اقدام کند.

نکته مهم: این است که سازمان در صورتی قادر است این جستجو را در بین نیروهای موجود انجام دهد که یک پروفایل دانشیِ به‌روز از همه در اختیار داشته باشد.

3.  آنبوردینگِ منابع انسانی

هزار و یک دلیل می‌توانم برای شما برشمارم که استخدام یک فرصت طلایی دانشی است. یکی از بهترین فرصت‌های اکتساب دانش از خبره‌ها زمانی است که نیروهای تازه، به سازمان وارد می‌شوند. فرد تازه وارد به دلایل متعدد گزینه بهتری برای جمع آوری دانش است تا فرد خبره. تازه وارد سوال‌های بهتری می‌پرسد و به دنبال نیازهای واقعی کاری با ترتیب یادگیری بهتر است. کارمند تازه‌وارد کمتر با فرهنگ سازمان درگیر شده و مقاومت کمتری دارد، عملا پاسخ های خبره‌ها را می‌آزماید و زمان کافی برای ثبت و ضبط دانش کسب شده را دارد.

آنبوردینگ نیروهای تازه وارد و مدیریت دانش

خیلی خوب است اگر بتوانید جزء وظایف و اهداف کاری کارمندان تازه کار را تعریف کنید. اگر بتوانید از خبره‌ها بخواهید کلیه آموخته‌های خود از روز صفر در سازمان را مدون کنند و به شرط ارائه مداوم و مستمر آن به فضای واقعی کار وارد شوند. می‌توانید یک گنجینه ارزشمند ایجاد کنید که کاملا مبتنی بر نیازِ افراد تازه وارد است. از طرفی مستقیما خود را وارد کارزارِ درگیری با خبره‌ها برای استخراج دانش و سردرگمی در حجم بالای دانش نکرده‌اید. خروجی‌های تولید شده توسط این افراد، بهترین خوراک برای کارمندان تازه کار در دوره‌های بعدی است.

4.هدف‌گذاری آموزش و توسعه برمبنای استراتژی دانش

یکی از کارکردهای مهم استراتژی دانش این است که به سازمان شما نشان می دهد ماموریت های و استراتژی های سازمان چگونه به اهداف آموزش وتوسعه کارکنان قابل ترجمه هستند. نیازهای آموزشی سازمان یا از نیازسنجی از کازکنان و مدیران استخراج می شود یا از برنامه ریزی های آینده نگرانه.

ارتباط بین استراتژی های دانش و آموزش وتوسعه در سازمان

نیازسنجی لزوما موجب توسعه‌هایی نمی‌شود که سازمان را برای آینده آماده کند؛ اما استراتژی دانش به خوبی می‌تواند سیستم آموزش سازمان را راهنمایی کند. به این صورت که آموزش و توسعه کارکنان در کدام حوزه ها است که می تواند بقا و موفقیت سازمان در آینده را تضمین نماید. اگر هنوز برای تدوین استراتژی دانش خود دست به عمل نزده‌اید راهنمای تدوین استراتژی‌های دانش و نقشه راه دانش می‌توانید مسیر شفافی پیش روی شما قرار دهد.

5. توسعه و تنوع گزینه‌های آموزش و توسعه

دیسیپلین آموزش، در سازمان‌هایی موفق‌تر است که در روش‌های آموزشی خود تنوع ایجاد می‌کنند. در‌عین‌حال سازمان باید برای هر نوع آموزش معین، منبع و روشی مناسب به کار بگیرد. با شناسایی صحیح تخصص‌ها و مهارت‌ها در سازمان، زمانی که نیازهای آموزشی تعیین می‌شود، می‌توانید از انتقال دانش افراد داخل برای رفع آن‌ها استفاده نماید. در عین حال بسیاری از تکنیک‌های مدیریت دانش ( CoP ها و همتایاری (Peer Assist) و …) دارای کارکردهای آموزش و توسعه منابع انسانی هستند و به آن تنوع می بخشند.

6. خروج از خدمت و بازنشستگی نیروی کار 

مقوله خروج از خدمت کارکنان مساله گسترده ای است که در نوشته‌ای جداگانه باید به آن پرداخت. اما باید بدانید بازنشستگی، ارتقاء و جابجایی کارکنان، اتفاقات اجتناب‌ناپذیری است که مرتب رخ می دهد.

خروج از خدمت کارکنان و از دست رفتن دانش - مدیریت دانش و منابع انسانی

سازمان شما باید برای این رخدادها آماده باشد و پیامدهای آن را به حداقل برساند. این امر نیازمند استفاده از تکنیک‌های مناسب مدیریت دانش در زمان مناسب و به صورت همگام با سایر فرایندهای سازمان است. گاهی لازم است شما بین برخی فرایندها و سیستم های منابع انسانی با فرایندها و سیستم‌های مدیریت دانش خود ارتباط برقرار کنید. به این ترتیب می‌توانید با آگاهی به موقع از افراد در شرف خروج برای نگهداشت دانش آن ها برنامه‌ریزی کنید. از طرفی ایجاد تغییر در برخی قوانین و رویه‌های سازمان می‌تواند متضمن همکاری اثربخش و به موقع افراد در نگهداشت دانش آن‌ها باشد.

اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در email

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

نه + 19 =