سه مانع اصلی خودداری خبرگان از انتقال دانش

فهرست مطالب

از مهندسِ خبره شرکت پرسیدم آیا حاضر است دانسته های ارزشمند خود را قبل از بازنشسته شدن به افراد دیگر در شرکت بدهد؛ او خندید و گفت: چرا باید این کار رو بکنم؟ من به شرکت دِینی ندارم! 35 سال از بهترین سال‌های عمرم رو به این شرکت تقدیم کردم، امیدوارم وقتی می‌رَم دلشون واسم تنگ شِه! با نیشخندی ادامه داد: منو به عنوان مشاور با حقوق دو برابر استخدامِ مجدد کنید.

جملاتی که مطالعه کردید مصداقی بر خودداری افراد بازنشسته از به اشتراک گذاری دانش تجربی و حیاتی خود با دیگران است. افرادی که آن‌ها را بُرش‌های مغز سازمان می‌نامم. این برش‌های مغزِ سازمان هنوز برای سازمان ارزشمند هستند و نقش مهمی در موفقیت فعلی و آتی سازمان بازی می‌کنند. این افراد ممکن است فنی باشند یا ممکن است در سمت‌های مدیریتی سازمان مشغول به کار باشند. مدیرانی خبره که می‌دانند مسائل را چگونه شناسایی و حل کنند. آنها معمولا رابطۀ ویژه‌ای با مشتریان دارند و می‌دانند چگونه در سازمان نوآوری کنند.

بن بست‌های پنهان سازی دانش در خبرگان چیست؟

اگر چنین دانش‌هایی همراه بازنشسته‌ها از سازمان خارج شود، ممکن است برای همیشه از دست برود. البته لازم است بدانید که تاریخِ مصرف بخشی از دانشِ خبره ممکن است زمانی که بازنشسته می‌شود سر رسیده باشد یا دیگر کاربردی برای سازمان نداشته باشد. اما مهارت ها، خبرگی و قابلیت‌های مهم فرد برای فرایندهای سازمانی همچنان ارزشمند و پرکاربرد خواهند بود. سازمان‌ها با ازدست دادنِ این برش‌های مغزی، درد زیادی را متحمل می‌شوند.

کمبودِ زمان یا منابع کافی، می‌تواند قدرت سازمان در انتقالِ دانش این خبره‌ها را محدود کند. اما مهم‌ترین مانعی که در برابر انتقال دانشِ به نسل بعدی در سازمان وجود دارد، تمایل آن‌ها به نگهداشتنِ دانش نزد خودشان است. حقوق بیشتر، ذهنیت‌های فردی و دلخوری از سازمان، سه دلیل اصلی است خبره‌ها برای پنهان سازی دانش است. سه مساله‌ای که صد البته مدیرانِ سازمان می‌توانند آن‌ها را به نفع سازمان تغییر دهند.در ادامه به توضیح این سه مورد می‌پردازم.

حقوق بیشتر – بن بست اولِ انتقال دانش

بسیاری از سازمان‌ها در دنیا، بازنشستگان خود را دوباره به کار دعوت می کنند. سازمان‌ها برای دریافت مشاوره از آن‌ها حقوق بیشتری می‌پردازند. البته این موضوع ممکن است در مورد برخی سازمان‌های ایرانی صدق نکند و حتی بازنشسته‌ها خود مشتاق ادامه کار باشند. در مطالعات APQC نزدیک به 42% از سازمان ها روش نگهداری دانش افراد بازنشسته را به کارگیری مجدد آن ها اعلام کرده اند.

برای به کارگیری مجدد یک بازنشسته اصولا باید به او پول بیشتری بدهید

اما این کار مشکلِ سازمان را به شکل اساسی حل نمی‌کند. چرا که این خبره‌ها همان آدم‌های قبلی هستند و سیستم عملکرد سازمان نیز همان است که بود. با این کار تنها از دست رفتن برش‌های مغز سازمان به تعویق می‌افتد. با این تفاسیر باید دقت کنید به کارگیری مجدد بازنشسته‌ها در بخش‌های عملیاتی مهم قطعا اشتباه مهلکی است. این کار نه تنها هزینه بیشتری برای سازمان دارد بلکه انتقالِ موفق دانش را نیز تضمین نمی‌کند. دیر یا زود این افراد از سازمان خواهند رفت وشکاف های دانش به جا خواهند ماند.

ذهنیت های فردی – بن بست دومِ انتقال دانش

فراتر از پرداخت حقوقِ بیشتر، برخی ذهنیت‌های فردی ممکن است باعث شود خبره رغبتی به تسهیم دانش خود نشان ندهد. بسیاری از خبره‌ها از این که افراد برای پرسیدن سوال‌ها و حل مسائل خود به آن‌ها وابسته هستند احساس غرور می‌کنند. هویت و جایگاه آن‌ها در سازمان مستقیما به دانسته‌های آن‌ها مرتبط است. این گونه افراد از جایگاه مرجعیتِ دانشیِ خود بسیار مشعوف بوده و لذت می برند؛ چرا باید آن را از دست بدهند؟

یکی از موانع مهم انتقال دانش، ترس از دست دادن جایگاه اجتماعی در خبرگان است.

اگر در جایگاه یک مدیر هستید نباید آن قدر صبر کنید تا این تک قطبی‌ها در دانشِ سازمانِ شما شکل بگیرد. باید روش‌ها و سیستم‌هایی به کار بگیرید که سال‌ها قبل از بازنشسته شدن افراد، جلوی این اتفاق را بگیرد. در برخی سازمان‌ها، کارکنان تا زمانی که ثابت نکنند یک جانشین خوب برای خود تربیت کرده‌اند امکان ارتقاء ندارند. در چنین شرایطی شهرت و اعتبار افراد در سازمانِ شما فقط به مهارت و خبرگی آن ها در انجام کار وابسته نخواهد بود. بلکه به این وابسته است که چقدر خوب به دیگران آموزش داده و دانشِ انجامِ آن کار را منتقل می‌کنند.

در برخی سازمان‌ها پاداش‌های مالی به عملکرد تیم‌ها داده می‌شود نه به عملکرد افراد. این وابستگی تیمی باعث می‌شود افراد ملزم به کمک به یکدیگر شوند و افراد خبره به سوی انتقال دانش سوق داده شوند. استراتژی هایی مانند این، اشتراک دانش و تعامل بین افراد را به فرهنگ سازمانی تزریق می‌کند. در اصل باعث می شود عدم به اشتراک گذاری دانش به صورت غیرمستقیم منجر به جریمه شود.

 

عدم رضایت از سازمان – بن بست سومِ انتقال دانش

احتمالا با من هم عقیده اید که سخت ترین مانعی که در مسیر انتقال دانش، عدم رضایت خبره از سازمانی است که در حال ترک آن می باشد. فرد خبره ای که در ابتدای این نوشته از او یاد کردم به وضوح احساس می کند سازمانش هرگز برای او ارزشی قائل نبوده است. این مساله اغلب در سازمان هایی دیده می شود که هرم سازمانی مرتفعی دارند. در این سازمان ها بخش های پایین هرم فعالیت های دانشی و مهمی مثل نگهداری و تعمیرات، ارائه خدمات ویژه به مشتری و … انجام می دهند؛ افرادی که حس می کنند نه دیده شده اند نه به خدمات آن ها ارج نهاده شده است. هر چند ممکن است این حس، فقط یک برداشت شخصی باشد و در عمل این گونه نباشد، اما همین حس کافی است تا فرد نسبت به دانش خود کاملا بسته عمل کند.

عدم رضایت شغلی به عنوان مانعی برای انتقال دانش را دست کم نگیرید.

مدیران نقش مهمی در شکل‌گیری این حس دارند و می‌توانند با رفتار مناسب از بروز آن جلوگیری کنند. تقدیر از کارهایِ خوب، اولین گام است. اقداماتِ کوچکی مانند بازخوردهای مثبتِ کلامی، جشن گرفتن موفقیت های کوچک و برطرف کردن موانع کارِ فرد، اثرات فراوان و سریعی بر بهره‌وری و خلاقیتِ افراد دارد. چنین دقت و توجهی، مزایای طولانی مدتی هم دارد. در تعدادی از سازمان‌هایی که با آن‌ها در این زمینه همکاری داشته‌ام عباراتی مانند «ادای دین» و «به جا گذاشتن میراث» از سوی خبره‌ها عنوان می‌شد. این عبارات بسیار دلگرم کننده بود و تعهد کاری و تمایل آن‌ها نسبت به تسهیم دانش و تجربیات چندین ساله خود را نشان می‌داد. قسمتی از این تمایل از طبیعت و شخصیت خود خبره‌ها سرچشمه می‌گیرد و قسمت دیگر هم از فضای حمایتی سازمان ناشی می‌شود.

کلام آخر

افرادی دانش خود را به دیگران منتقل می‌کنند و به تازه‌کارها مشورت می‌دهند که خودشان در زمانی که تازه کار بوده‌اند از طرف خبره های پیشین کمک و دانشِ کافی دریافت کرده اند. این موضوع را به شخصه در یکی از پروژه‌های مربوط به چند تن از مدیرانِ بلندپایه وزارت نفت دیدم. افراد با خاطر خاطرات خوبی که از راهنمایی و احترام سازمان و خبره های قدیمی داشتند، اکنون که خود در جایگاه خبره‌ها نشسته بودند با فراغ بال و علاقه درونی دانش خود را منتقل می‌کردند.

اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در email

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

چهار + 16 =