(Diversity, Equity, and Inclusion)

در زمان انتشار این مقاله DEI (تنوع، برابری و همه‌پذیری) به موضوعی داغ در سازمان‌های ایالات متحده تبدیل شده‌بود و البته همچنان هم هست. جالب است بدانید هم زمان که مدیران سعی داشتند مکان کاری عادلانه‌تری برای کارکنان خود آماده کنند، متوجه شدند تعصب ساختاری می‌تواند حتی بهترین دیدگاه‌های DEI را از مسیر درست خود خارج کند. آنها فهمیدند که بین میزان مشارکت اعضا و حفظ شغل کارکنان ارتباط ویژه‌­ای وجود دارد. عدم توجه به این موضوع منجر به استعفای دسته‌جمعی و جنگ احتمالی بین کارکنان و مدیران خواهد شد.

این موضوعی است که جای خالی آن به وفور در سازمان‌های ایران هم دیده می‌شود. کم‌توجهی و نپرداختن به این موضوع عواقب و هزینه‌های زیادی در پی دارد. به همین دلیل بهتر است از درس‌آموخته‌ها و نکاتی که در تجربه‌های جهانی این تغییرات هست، استفاده کنیم. ما باید این دانش را به صحیح‌ترین شکل ممکن به کار بگیریم. چرا که مدیریت دانش قادر است به ما کمک کند تا از تنوع، برابری و همه‌پذیری در سازمانمان حمایت کنیم.

مدیریت دانش چه ارتباطی با DEI دارد؟

در نگاه اول، شاید تعجب کنید و با خود بگویید که مدیریت دانش (KM) اصلا چه ارتباطی با DEI دارد. اما ازآنجایی‌که کارمندان بیشتر اوقات به‌صورت آنلاین کار می‌­کنند، فرایندها و ابزارهای تبادل دانش در محیطِ کارِ دیجیتالِ به بخش مهمی از تجربه آنها تبدیل می‌شود. در چنین شرایطی ضرورت داشتن عکس در پروفایل­‌ها یا تشویق پرسنل جدید برای پیداکردن منتور شخصی؛ شاید سیاست‌هایی ایمنی به نظر برسند، اما ممکن است نابرابری‌ و جهت­‌گیری‌های منفی موجود را تشدید کند. در نقطه مقابل، یک برنامه مدیریت دانش می‌تواند کمک زیادی به پیشبرد اهداف تنوع، برابری و همه‌پذیری بکند. چرا که این برنامه به شکل کاملاً عمدی دانش سازمانی را از گروه‌های مختلف درخواست می‌کند و آن را برای دسترسی برابر به اطلاعات، فرصت‌های همکاری و اشتراک تخصص بین کارمندان، ارائه می­‌دهد.

چطور DEI را در استراتژی مدیریت دانش بگنجانیم؟

خوشبختانه مدیریت دانش سابقه طولانی در شکستن انبار داده‌­ها و ایجاد محیط‌های صمیمی دارد. ایجاد محیطی که در آن کارکنان از اینکه بتوانند ایده‌ها و اطلاعات را با آن دسته از همکارانی که نسبت به آن‌ها شناخت کاملی ندارند، به اشتراک بگذارند احساس راحتی می‌کنند. اما هنوز چیزهای زیادی در مورد مدیریت دانش هست که باید بدانید. به طور مثال باید بدانید که ادغام DEI در استراتژی مدیریت دانش، با موارد زیر شروع می‌شود:

• تماس با ذی‌نفعان مختلف و نظرخواهی در مورد مشکلات و راه‌حل‌های احتمالی آنها؛
• تبیین اصول عدالتی صریح و گنجاندن آن در استراتژی مدیریت دانش؛
• همکاری با سایر گروه‌ها و تمرکز روی اهداف یکسان، باهدف اطمینان از همسویی سازمان‌ها.

در ادامه چهار نکته کلیدی برای حمایت مدیریت دانش از تنوع، برابری و همه‌پذیری را بیان می‌کنیم:

1) با ارزش‌های بنیادی سازمان همسو شوید.

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های DEI با KM، پیوند خوردن این مفاهیم با کسب‌وکار است. به گفته شرکت‌کنندگان در میزگرد اخیر APQC در مورد وجه مشترک بین KM و DEI، این موضوع روشن شد که: (ابتکارهای بین KM و DEI در صورتی مورد توجه قرار می­‌گیرند که با چشم‌انداز و استراتژی کلی سازمان پیوند داده شوند). برای مثال در سازمان غیر انتفاعی «آموزش برای آمریکا»*، ارتباط بین KM و DEI به انتقال نقش مدیریت دانش در مأموریت سازمانی کمک کرده است. از سال 2014، سازمان غیرانتفاعی «آموزش برای آمریکا» تلاش‌های خود را برای تعریف مدیریت دانش به‌عنوان اقدامی در راستای عدالت و تساوی آغاز کرده است. این سازمان دانشجویان و کارکنان را به منابع موردنیاز خود برای رسیدن به موفقیت متصل می‌کند. مدیریت دانش تنها با در اختیار قراردادن منابع دانش مورد نیاز برای موفقیت آنها، به این مهم دست‌یافته.

تیم KM از همان زمان آغاز کار به طور رسمی با دفتر حقوقی صاحبان سهام (ذینفعان) همکاری کرد. تیم بیانیه‌ای را در مورد وجوه اشتراک بین KM و DEI برای جهت‌بخشی به کار آینده خود منتشر کرد. KM به‌عنوان بخشی از تعهد خود به تنوع، برابری و همه‌پذیری، سعی می‌کند ابعاد فرهنگی (روش‌های مختلف داستان‌سرایی) را جزو دانش به‌حساب بیاورد. نظرات مختلف را راستی‌آزمایی و تأیید کرده، و دانش را با روش‌های متعددی ارائه دهد تا دسترسی را به حداکثر برساند. (مانند اسلایدهای طبقه‌بندی‌شده، ویدئوها، مقاله‌ها)

_{Teach For America(*): یک سازمان غیرانتفاعی است که مأموریت اعلام شده آن «به خدمت گرفتن، توسعه و بسیج هر چه بیشتر امیدوارترین رهبران آینده کشور آمریکا، برای رشد و تقویت جنبش برابری و تعالی آموزشی است».}

2) میزان مشارکت و برابری را از تمام جهات در نظر بگیرید.

در پی جنبش‌های اخیر عدالت اجتماعی در ایالات متحده، طبیعی است که DEI تمرکز خود را روی نژاد و قومیت بگذارد. این کار به نوبه خود بسیار مهم است. اما تیم‌های KM هنگام فکرکردن به تنوعی که نیاز به پشتیبانی دارد، باید تمام شبکه سازمانی را با خود همراه کنند. چراکه ممکن است به بعضی از گروه‌ها اهمیت داده نشود یا آن­ها سرکوب شوند. از جمله کارمندان معلول، کارمندان دفاتر ماهواره‌ای، یا کسانی که زبان مادری‌شان با زبان رسمی سازمان متفاوت است. یک برنامه مدیریتِ دانشِ جامع تلاش می‌کند تا مطمئن شود که همه در اشتراک‌گذاری دانش مشارکت داشته و دسترسی یکسانی به اطلاعات و تخصص دارند.

مثالی از یک رویکرد عینی برای مشارکت و دسترسی همگانی به دانش

یک مثال عالی از این رویکرد، روش گسترش دیدگاه (wide – lense) استفاده شده توسط خیریه بین‌المللی آکسفام بود. این مؤسسه  هنگام طراحی پلتفرم محل کار دیجیتال فعلی خود از این روش استفاده کرد. آکسفام بیشتر بودجه خود را از کشورهای شمال جهان (کشورهای توسعه‌یافته و ثروتمند) تأمین می‌کند. این شرکت بودجه بدست آمده را برای خدمت به کشورهای فقیر در جنوب جهان (کشورهای جهان سوم) خرج می‌کند. این کار می‌تواند به طور ناخواسته منجر به این شود که افراد ساکن در اروپای غربی و آمریکای شمالی قدرت بیشتری نسبت به افراد ساکن در آفریقا، آسیا و آمریکای جنوبی دارند.

برای ترویج همکاری جهان‌شمول عادلانه‌تر، آکسفام رابط کاربری دیجیتال محل کار خود را به‌گونه‌ای تنظیم کرد که توجهی به کشورهای مبدأ کارمندان خود نداشته باشد. این سیستم اطلاعات مربوط به حوزه های تخصصی کارکنان را از نظر بصری برجسته‌تر از مکان زندگی یا سازمان‌های وابسته آنها کرد.(اگرچه این اطلاعات هنوز در دسترس است). همچنین برای طیف گسترده‌ای از زبان‌ها، ترجمه فوری قرار داد؛ یعنی یک ربات پاسخگو طراحی شده تا کلمات اختصاری و اصطلاحات تخصصی را برای مخاطب، هر جایی که باشد توضیح دهد. این امر به جاه‌طلبی‌های سازمان برای ارائه روابط عادلانه‌تر در تمام مناطق جغرافیایی کمک می‌کند.

3) به دنبال راه‌هایی برای بهبود امنیت روانی باشید.

حتی اگر کارکنان دسترسی عادلانه‌­ای به فرصت‌های اشتراک دانش داشته باشند، ممکن است برای گفتگو احساس راحتی نکنند. این مشکل زمانی خود را نشان می­‌دهد که فردی باشخصیت حساس مجبور به صحبت در یک گفتگوی مشارکتی باشد. یا فرد مجبور به صحبت درباره چیزی باشد که طبق برنامه پیش نرفته است. بسیاری از برنامه‌های مدیریت دانش کارکنان را تشویق می‌کنند تا اشتباهات و تجربه‌های کسب شده شخصی را به اشتراک بگذارند. اما این فعالیت‌ها ممکن است باعث ایجاد مشکلات ناخواسته شود. به طور مثال یکی از حاضرین در میزگرد گفت: «یکی از لحظات سخت برای ما زمانی اتفاق افتاد که سعی کردیم ایده «ترویج صحبت کردن در مورد شکست‌ها»را فرهنگ سازی کنیم. از طریق لنز دوربین DEI شروع به صحبت با کارکنان کردیم. چه کسی با خیال راحت می‌­تواند تجربه شکست خود را به اشتراک بگذارد و چه کسی نمی‌تواند؟

نتیجه این شد که برای عملی شدن این فرهنگ، برنامه‌های KM را ارتقاء دهند تا روند بهبود ایمنی روانی روی همه همکاران تأثیر بگذارد. چراکه کارکنان باید موقع به اشتراک گذاشتن ایده‌­های انتقادی، کارهای ناتمام، و «لحظه‌های یادگیری»، بدون ترس از قضاوت شدن یا تلافی سایر کارکنان، آزادی عمل داشته باشند. مطمئنا تغییر فرهنگ با این روش آسان نیست. اما مدیران می‌توانند با الگوی رفتاری خود در مواردی که قصد پرورش دادن آنها را دارند، کمک‌کنند تا این فرهنگ ظاهر شوند.

لحظه‌های یادگیری بدون ترس

یکی دیگر از حاضرین در میزگرد گفت: « این شگفت‌انگیز است که رهبر یک جامعه، آسیب‌پذیری خود را با گفتن اینکه این مسئله را نمی‌دانم یا به کمک نیاز دارم نشان دهد؛ این نشان از قدرت او است. مدیری داشتیم که گفت: حتی پس از 20 سال سابقه کاری به‌عنوان مدیر در یک زمینه بسیار فنی، هنوز هم هنگام ارسال پست، احساس استرس می‌کنم. همه این‌ها نشانه‌­های خوبی هستند که بفهمیم بهترین کاری که می‌توانیم در سِمَت مدیر انجام دهیم این است که نشان دهیم از همه چیز آگاه نیستیم.»

4) به کارکنان در اِزای کمک و توانمندسازی دیگران پاداش دهید.

کارکنان گاهی تأثیر مشوق‌ها را در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی دست‌کم می‌گیرند. اگر رهبران بخواهند گفتگوهای مشارکتی و دسترسی عادلانه به اطلاعات و تخصص را بهبود بخشند، باید آن را در انتظاراتی که از کارمندان دارند و حین گفتگو با کارمندان تقویت کنند. بخشی از پیشرفت من به‌عنوان یک مدیر زمانی رقم می­‌خورد که از خود بپرسم: چگونه می‌توانم دیگران را همراهی کنم و باعث توانمندسازی آنها شوم؟

KM می‌تواند برای افرادی که به همکاران خود مشاوره می‌­دهند و یا راهنمایی و حمایت می‌کنند؛ برنامه‌های تشویقی، طرح‌های گیمیفیکیشن (بازی مانند) و قدردانی ساده تدارک ببیند. اما اغلب قدرتمندترین تاکتیک، ادغام اشتراک دانش در سیستم کلی مدیریت عملکرد کارکنان است. به‌عنوان‌مثال، شرکت‌های Arup و Schlumberger معیارهای اشتراک دانش مخصوص خود را دارند. آنها کارمندان را مجبور می‌کنند قبل از پیشرفت و گرفتن ترفیع، معیارهایی را رعایت کنند. یا حتی از کارکنان خود می‌خواهند که به‌عنوان بخشی از بررسی عملکرد سالانه خود نشان دهند که چقدر در توانمندسازی اطرافیانشان نقش داشته‌­اند.

ختم کلام در ادغام مدیریت دانش و همه پذیری

حمایت مدیریت دانش از تنوع، برابری و همه‌پذیری فعالیتی نسبتاً جدید است. قطعا مدیران سازمان­‌ها اولین کسانی هستند که اعتراف می‌کنند که روشهای مدیریت دانش جواب داده و جای پیشرفت دارد. از طرفی انتظار این را نداریم که همه چیز به یکباره اصلاح شود. ما باید بفهمیم که آیا شیوه‌های موجود باعث ضرر رساندن یا حتی حذف گروه‌های خاصی می­‌شود یا نه. بعد از این بررسی‌ها، شما به عنوان مدیر و یا صاحب کسب و کار باید نسبت به آن اثرات منفی آگاه باشید. سپس در بین کارکنان آگاهی ایجاد کرده و راه‌حل‌های احتمالی برای رهایی از تاثیرات منفی را امتحان کنید.