نکوهشی بر عبارت فرهنگ سازی و مدیریت دانش

بزرگی می‌گفت: وقتی تنها ابزاری که در دست داری چکش است، تمام مسائل را به شکل میخ می‌بینی! این جمله را در ذهن بسپارید خودتان در انتهای این نوشته متوجه چرایی وجود آن می‌شوید.

در متون علمی و تجاری مرتبط با موضوعات مدیریتی و به طور خاص مدیریت دانش، بارها و بارها شاهد تکرار یک واژه عجیب و غریب بوده‌ایم: «فرهنگ سازی». این واژه در ادبیات سازمان‌ها و برای پیاده‌سازی مدیریت دانش هم بسیار پررنگ است. از طرف دیگر بخش بزرگی از دغدغه متولیان مدیریت دانش در سازمان‌ها را همین واژه نامأنوس تشکیل می‌دهد. واژه‌ای که در پی آن شرح خدمات شرکت‌ها و مشاورهای مدیریت دانش را به خود آلوده می‌کند. اما آیا فرهنگِ سازمان ساختنی است؟ آیا طی یک پروژه حداکثر یک‌ساله می‌توان فرهنگ سازمان را ساخت؟! ( پروژه‌هایی که عموماً برای راه‌اندازی فرایندهای مستمر مدیریت دانش تعریف می‌شود/ البته اگر با این نگاه انجام شود)

فرهنگ سازمان و مدیریت دانش

موضوع فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش را درحالی باید بررسی کرد که چنین واژه‌ای از نظر آکادمیک و عملی، در دنیا وجود ندارد. البته به شکلی که در کشور ما برداشت می‌شود وجود ندارد. در دنیا، تغییر فرهنگی (Cultural Change)، توسعه و تحول فرهنگی (Cultural Development) و جهت‌دهی فرهنگی (Cultural Orientation) ترکیباتی هستند که مفهوم اصیل تلاش‌های فرهنگی در یک سازمان را برای پذیرایی بهتر مدیریت دانش منتقل می‌کنند. حتی ترکیباتی مانند (Building Culture)، (Creating Culture) و (Cultural Architecture) بر ارزیابی وضعیت فعلی فرهنگ سازمان، طراحی وضعیت بهینه و ایجاد طرح تحول به سمت وضعیت بهینه نسبی تأکید دارند.

رفتارهایی همچون عدم همراهی کارکنان، برداشت‌های منفی، جبهه‌گیری در برابر مدیریت دانش، عدم اعتقاد و همراهی مدیران و … که به‌عنوان نشانه‌های فرهنگ نامناسب مدیریت دانش در سازمان انگاشته می‌شود؛ تنها رفتارهایی متضاد با رفتار مطلوب در یک سازمان دانش‌محور هستند. رفتارهایی که با چکش آموزش حل نمی‌شوند.

ایجاد فرهنگ پایدار در سازمان

فرهنگ در مدیریت دانش، بیش از آن که به آموزش‌های بی‌هدف، پوسترهای نمادین، پاداش‌های مخرب اعتماد و پروپاگاندای تبلیغاتی غیرواقع‌گرایانه نیاز داشته باشد، به دانش و روش‌های مؤثر مدیریت و ایجاد تغییر پایدار در سازمان نیاز دارد. اگر به مسئله، نگاهی علمی بیاندازید، سازمان از لحظه شکل‌گیری به طور پیوسته در مسیر تحول فرهنگی گام برمی‌دارد. یعنی زمانی که به‌صورت منسجم به مفهومی به نام مدیریت دانش می‌رسد، اول: مجموعه‌ای از باورها و انگاره‌های ذهنی، دوم: ارزش‌ها، هنجارها و در سومین و آخرین لایه: رفتارها و نشانه‌های قابل حس را در کوله‌بار خود دارد.

حال اگر فرایند و ابزاری به سازمان تزریق شود که استفاده از آن‌ها با باورها و ارزش‌های سازمان در تعارض باشد، اصلاً دور از انتظار نیست که شاهد رفتارها و شواهد مخالف باشید و مدیریت دانش شکست بخورد. متأسفانه در ایران، بر اساس آمار شکست‌هایی که در گزارش‌ها منتشر می‌شود و برداشت غیرعلمی نسبت به فرهنگ سازمانی، درصدهای عجیب و غریبی از تلاش‌های پروژه‌های مدیریت دانش به مقوله‌ای موهوم و غیرعلمی به نام فرهنگ سازی! اختصاص داده‌می‌شود. تلاش‌هایی که عملاً به بن‌بست برمی‌خورد.

تفکیک فعالیت‌های مهم در استقرار مدیریت دانش

بگذارید نگرش خود بر مبنای یافته‌ها و تجربیات یک دهه اخیر در ایران و جهان را کمی اصلاح کنیم. بیایید میزان اهمیت یک مقوله و حجم (+نوع) فعالیت‌هایی که برای توجه به آن مقوله در مدیریت دانش صرف می‌کنیم را از هم تفکیک کنیم. (به درصدها حساسیت نشان ندهید!)

سهم تلاش‌ها در استقرار موفق مدیریت دانش

اصلاً منکر این نیستیم که توجه نکردن به ریزه‌کاری‌های فرهنگی مدیریت دانش، مهلک‌ترین خطا در استقرار، پایدارسازی و راهبری مدیریت دانش در یک سازمان است. اما آیا این مقوله بدین معنی است که باید بخش عمده‌ای از بودجه، زمان و نیروی مدیریت دانش خود را صرف واژه فرهنگ سازی کنیم؟ آن هم با تمرکز زیاد روی آموزش، پوستر، پاداش و تبلیغات؟ خیر. چرا که تحول فرهنگی در دل یک برنامه مستمر مدیریت تغییر باهدف بهبود فرهنگ سازمانی انجام می‌شود. توجه کنید که مدیریت تغییر هم در دل خود طراحی دارد، فرایند اجرا دارد، جلب مشارکت دارد، فناوری مناسب دارد و آموزش و مشوق دارد.

موثرترین روش‌ تحول و بهبود فرهنگ مدیریت دانش

جان کلام اینکه بخش عمده‌ای از تحول و بهبود فرهنگ مدیریت دانش باید در دل طراحی و استقرار فرآیندهای صحیح و طراحی و استقرار ابزارهای متناسب با مدیریت دانش انجام شود. یعنی زمانی که یک فرآیند مدیریت دانش، معماری و طراحی می‌شود باید تنگناهای فرهنگی سازمان را در نظر بگیرید و همزمان برنامه‌ای متناظر برای مدیریت تغییر در فرآیند استقرار داشته‌باشید. به این ترتیب متدلوژی و ابزار، در صورت طراحی و استفاده آگاهانه تبدیل به مهم‌ترین ترفندهای تحول فرهنگی سازمان ما خواهند شد. حال ممکن است در دل این طرح تحول و تغییر، از آموزش آن فرآیند خاص و نه آموزش بی‌هدف (که مدیریت دانش خوب است و …) استفاده شود، برای ترویج آن فرآیند خاص بروشوری ارائه شود و …

تحولی فرهنگی شامل تمام ذینفعان است.

از طرفی تحول فرهنگی باید تمام ذی‌نفعان را هدف بگیرد. در پارادایم فرهنگ سازی! فعلی، تمرکز فقط روی کارکنان (با کمی تملق، دانشکاران) است. گویی آن‌ها تنها جزء سازنده فرهنگ سازمانی هستند. در سازمانی که مدیریت ارشد و سابقه تاریخی سازمان بر این باورند که باید تمام توان به پروژه‌ها اختصاص داده‌شود و سیستم‌های مدیریتی یک ابزار زینتی هستند؛ به‌تدریج این هنجار شکل‌می‌گیرد که کار و پروژه‌ها نسبت به افراد اهمیت بیشتری دارند. به طور مثال در چنین سازمان‌هایی اگر از دانشکار بخواهید در فرایند بازنگری پس از اقدام، پایان هر روز کاری با همکاران خود تنها ۱۰ دقیقه به ثبت درس‌آموخته‌های خود در یک ابزار نرم افزاری اقدام کنند، با این پاسخ مواجه می‌شوید. ۱۰ دقیقه هم ۱۰ دقیقه است، این کار برای مدیر پروژه ارزشی ندارد؛ پس انجام نمی‌دهم. اگر هم با فشار مشوق‌های مصنوعی انجام بدهم موقتی و بی‌کیفیت انجام می‌دهم. حال شما هر چه برای این عنصر کم تقصیر در کل سیستم، فرهنگ سازی! (آموزش، بروشور، پوستر، پاداش، زور) به کار بگیرید آیا مسئله حل خواهد شد؟!