از مهندسِ خبره شرکت پرسیدم آیا حاضر است دانسته‌های ارزشمند خود را قبل از بازنشسته شدن به افراد دیگر در شرکت بدهد؛ او خندید و گفت: چرا باید این کار رو بکنم؟ من به شرکت دِینی ندارم! ۳۵ سال از بهترین سال‌های عمرم رو به این شرکت تقدیم کردم، امیدوارم وقتی می رَم دلشون واسم تنگ شِه! با نیشخندی ادامه داد: منو به‌عنوان مشاور با حقوق دوبرابر استخدامِ مجدد کنید. جملاتی که مطالعه کردید مصداقی بر خودداری افراد بازنشسته از به‌اشتراک‌گذاری دانش و تجربه خود با دیگران است. افرادی که آنها را بُرش‌هایی از مغز سازمان می‌نامم. این برش‌های مغزِ سازمان هنوز برای سازمان ارزشمند هستند و نقش مهمی در موفقیت فعلی و آتی سازمان بازی می‌کنند.
کدام بخش از دانش خبرگان با اهمیت است؟
افرادی که در پاراگراف قبل به آن اشاره شد ممکن است فنی باشند یا در سمت‌های مدیریتی سازمان مشغول به کار باشند. مدیرانی که می‌دانند مسائل را چگونه شناسایی و حل کنند، آنها رابطه‌ای ویژه با مشتریان دارند یا می‌دانند چگونه در سازمان نوآوری کنند. اگر چنین دانش‌هایی با بازنشسته‌ها از سازمان خارج شود، ممکن است برای همیشه از دست برود. البته تاریخِ مصرف بخشی از دانشِ خبره ممکن است زمانی که بازنشسته می‌شود سر رسیده باشد یا دیگر کاربردی برای سازمان نداشته باشد؛ اما مهارت‌ها، خبرگی و قابلیت‌های مهم فرد برای فرایندهای سازمانی همچنان ارزشمند و پرکاربرد خواهند بود. سازمان‌ها با ازدست‌دادن این برش‌های مغزِ خود، درد زیادی را باید تحمل کنند.
اصلی‌ترین دلایل برای پنهان‌سازی دانش در خبرگان
کمبودِ زمان یا منابع، می‌تواند قدرت سازمان در انتقالِ دانش این خبره‌ها را محدود کند. اما مهم‌ترین مانعی که در برابر انتقال دانشِ این برش‌های مغزی به نسل بعدی در سازمان وجود دارد، تمایل آنها به نگه‌داشتن دانش نزد خودشان است. سه دلیل اصلی است که خبره‌ها را بر آن می‌دارد تا دانش خود را پنهان کرده و با خود ببرند موارد زیر است.
- حقوق بیشتر
- ذهنیت‌های فردی
- عدم رضایت و دلخوری از سازمان
سه مسئله‌ای که صد البته مدیرانِ سازمان می‌توانند آنها را به نفع سازمان تغییر دهند. بد نیست این سه مورد را با هم بررسی کنیم.
حقوق بیشتر – بن‌بست اولِ انتقال دانش
بسیاری از سازمان‌ها در دنیا، بازنشستگان خود را دوباره به کار دعوت می‌کنند و اصولاً برای دریافت مشاوره به آنها حقوق بیشتری می‌پردازند. در مطالعات APQC نزدیک به 42% از سازمان‌ها روش نگهداری دانش افراد بازنشسته را به‌کارگیری مجدد آنها اعلام کرده‌اند. اما این کار مشکلِ سازمان را اساسی حل نمی‌کند، چون این خبره‌ها همان آدم‌های قبلی هستند و سیستم عملکرد سازمان نیز همان است که بود. با این کار تنها ازدست‌رفتن برش‌های مغز سازمان به تعویق می‌افتد. باید دقت کنید به‌کارگیری مجدد بازنشسته‌ها در بخش‌های عملیاتی مهم، اشتباه مهلکی است. آنها نه تنها هزینه بیشتری برای سازمان دارند بلکه انتقالِ موفق دانش را نیز تضمین نمی‌کند. دیر یا زود این افراد از سازمان خواهند رفت و شکاف‌های دانش همچنان باقی خواهند ماند.
برای به‌کارگیری مجدد یک بازنشسته اصولاً باید به او پول بیشتری بدهید.
ذهنیت‌های فردی – بن بست دومِ انتقال دانش
فراتر از پرداخت حقوقِ بیشتر، برخی ذهنیت‌های فردی ممکن است باعث شود خبره رغبتی به تسهیم دانشِ خود نشان ندهد. بسیاری از خبره‌ها از این که افراد برای پرسیدن سؤال‌ها و حل مسائل خود به آنها وابسته هستند احساس غرور می‌کنند. هویت و جایگاه آنها در سازمان مستقیماً به دانسته‌های آنها مرتبط است. این‌گونه افراد از جایگاه مرجعیتِ دانشیِ خود بسیار مشعوف بوده و لذت می‌برند؛ چرا باید آن را از دست بدهند؟
اگر در جایگاه یک مدیر هستید نباید آن‌قدر صبر کنید تا این تک‌قطبی‌ها در دانشِ سازمانِ شما شکل بگیرد. باید روش‌ها و سیستم‌هایی به کار بگیرید که سال‌ها قبل از بازنشسته شدن افراد، جلوی این اتفاق گرفته شود. در برخی سازمان‌ها، کارکنان تا زمانی که ثابت نکنند یک جانشین خوب برای خود تربیت کرده‌اند امکان ارتقاء ندارند. با چنین شرایطی، شهرت و اعتبار افراد در سازمانِ شما فقط به مهارت و خبرگی آنها در انجام کار وابسته نخواهد بود بلکه به این وابسته است که چقدر خوب به دیگران آموزش داده و دانشِ انجامِ آن کار را منتقل می‌کنند.
بعضی از سازمان‌ها هم پاداش‌های مالی را به عملکرد تیم‌ها می‌دهند نه به عملکرد افراد. این وابستگی تیمی باعث می‌شود افراد ملزم کمک به یکدیگر شده و افراد خبره به‌سوی انتقال دانش خود به اعضای تیم سوق داده شوند. استراتژی‌هایی مانند موارد گفته شده، اشتراک دانش و تعامل بین افراد را به فرهنگ سازمانی تزریق می‌کند. در اصل باعث می‌شود عدم به‌اشتراک‌گذاری دانش به‌صورت غیرمستقیم منجر به جریمه شود.
عدم رضایت از سازمان – بن بست سومِ انتقال دانش
احتمالاً با من هم عقیده‌اید که سخت‌ترین مانع در مسیر انتقال دانش، عدم رضایت خبره از سازمانی است که در حال ترک آن می باشد. فرد خبره‌ای که در ابتدای این نوشته از او یاد کردم به‌وضوح احساس می‌کند سازمانش هرگز برای او ارزشی قائل نبوده است. این مسئله اغلب در سازمان‌هایی دیده می‌شود که هرم سازمانی مرتفعی دارند. در این سازمان‌ها بخش‌های پایین هرم فعالیت‌های دانشی و مهمی مثل نگهداری و تعمیرات، ارائه خدمات ویژه به مشتری و … انجام می‌دهند. افرادی که حس می‌کنند نه دیده شده‌اند نه به خدمات آنها ارج نهاده شده است. هرچند ممکن است این حس، فقط یک برداشت شخصی باشد و در عمل این‌گونه نباشد؛ اما همین حس کافی است تا فرد نسبت به دانش خود کاملاً بسته عمل کند.
عدم رضایت شغلی مانعی در برابر انتقال دانش
مدیران نقش مهمی در شکل‌گیری این حس دارند و می‌توانند با رفتار مناسب از بروز آن جلوگیری کنند. تقدیر از کارهایِ خوب، اولین گام است. اقداماتِ کوچکی مانند بازخوردهای مثبتِ کلامی، جشن گرفتن موفقیت‌های کوچک و برطرف‌کردن موانع کارِ فرد، اثرات فراوان و سریعی بر بهره‌وری و خلاقیتِ افراد دارد. چنین دقت و توجهی، مزایای طولانی‌مدت هم دارد. در تعدادی از سازمان‌هایی که با آنها در این زمینه همکاری داشته‌ام عباراتی مانند «ادای دین» و «به جا گذاشتن میراث» از سوی خبره‌ها عنوان می‌شد. این عبارات بسیار دلگرم‌کننده بود و تعهد کاری و تمایل آنها را نسبت به تسهیم دانش و تجربیات چندین‌ساله خود نشان می‌دهد. قسمتی از این تمایل از طبیعت و شخصیت خود خبره‌ها سرچشمه می‌گیرد و قسمت دیگر از فضای حمایتی سازمان ناشی می‌شود.
تحقیقات نشان می‌دهد:
افرادی دانش خود را به دیگران منتقل می‌کنند که خودشان در زمان تازه‌کار بودن از طرف خبره‌های پیشین کمک و دانشِ کافی دریافت کرده‌اند. این موضوع را در یکی از پروژه‌های اخیر با چند تن از مدیرانِ بلندپایه وزارت نفت دیدم که با خاطر خاطرات خوبی که از راهنمایی و احترام سازمان و خبره‌های قدیمی داشتند، اکنون که خود در جایگاه خبره‌ها نشسته بودند با فراغ‌بال و علاقه درونی دانش خود را منتقل می‌کردند.