از مهندسِ خبره شرکت پرسیدم آیا حاضر است دانسته های ارزشمند خود را قبل از بازنشسته شدن به افراد دیگر در شرکت بدهد؛ او خندید و گفت: چرا باید این کار رو بکنم؟ من به شرکت دِینی ندارم! 35 سال از بهترین سال های عمرم رو به این شرکت تقدیم کردم، امیدوارم وقتی می رَم دلشون واسم تنگ شِه! با نیشخندی ادامه داد: منو به عنوان مشاور با حقوق دو برابر استخدامِ مجدد کنید.
جملاتی که مطالعه کردید مصداقی بر خودداری افراد بازنشسته از به اشتراک گذاری دانشی تجربی و حیاتی خود با دیگران است؛ افرادی که آن ها را بُرش های مغز سازمان می نامم. این برش های مغزِ سازمان هنوز برای سازمان ارزشمند هستند و نقش مهمی در موفقیت فعلی و آتی سازمان بازی می کنند. این افراد ممکن است فنی باشند یا ممکن است در سمت های مدیریتی سازمان مشغول به کار باشند؛ مدیرانی که می دانند مسائل را چگونه شناسایی و حل کنند، رابطه های ویژه ای با مشتریان دارند یا می دانند چگونه در سازمان نوآوری کنند.
اگر چنین دانش هایی با بازنشسته ها از سازمان خارج شود، ممکن است برای همیشه از دست برود. تاریخِ مصرف بخشی از دانشِ خبره ممکن است زمانی که بازنشسته می شود سر رسیده باشد یا دیگر کاربردی برای سازمان نداشته باشد، اما مهارت ها، خبرگی و قابلیت های مهم فرد برای فرایندهای سازمانی هم چنان ارزشمند و پرکاربرد خواهند بود. سازمان ها با ازدست دادنِ این برش های مغزِ خود، درد زیادی را باید تحمل کنند.
کمبودِ زمان یا منابع کافی، می تواند قدرت سازمان در انتقالِ دانش این خبره ها را محدود کند، اما مهم ترین مانعی که در برابر انتقال دانشِ این برش های مغزی به نسل بعدی در سازمان وجود دارد، تمایل آن ها به نگهداشتنِ دانش نزد خودشان است. حقوق بیشتر، ذهنیت های فردی و عدم رضایت و دلخوری از سازمان، سه دلیل اصلی است که خبره ها را بر آن می دارد تا دانش خود را پنهان کرده و با خود ببرند؛ سه مساله ای که صد البته مدیرانِ سازمان می توانند آن ها را به نفع سازمان تغییر دهند. بد نیست این سه مورد را با هم بررسی کنیم.
حقوق بیشتر – بن بست اولِ انتقال دانش
بسیاری از سازمان ها در دنیا، بازنشستگان خود را دوباره به کار دعوت می کنند و اصولا برای دریافت مشاوره از آن ها حقوق بیشتری می پردازند، البته این موضوع ممکن است در مورد برخی سازمان های ایرانی صدق نکند و حتی بازنشسته ها خود مشتاق ادامه کار باشند. در مطالعات APQC نزدیک به 42% از سازمان ها روش نگهداری دانش افراد بازنشسته را به کارگیری مجدد آن ها اعلام کرده اند. اما این کار مشکلِ سازمان را اساسی حل نمی کند، چون این خبره ها همان آدم های قبلی هستند و سیستم عملکرد سازمان نیز همان است که بود؛ فقط از دست رفتن برش های مغز سازمان به تعویق می افتد. باید دقت کنید به کارگیری مجدد بازنشسته ها در بخش های عملیاتی مهم، اشتباه مهلکی است؛ نه تنها هزینه بیشتری برای سازمان دارد بلکه انتقالِ موفق دانش را نیز تضمین نمی کند. دیر یا زود این افراد از سازمان خواهند رفت وشکاف های دانش به جا خواهند ماند.
برای به کارگیری مجدد یک بازنشسته اصولا باید به او پول بیشتری بدهید
ذهنیت های فردی – بن بست دومِ انتقال دانش
فراتر از پرداخت حقوقِ بیشتر، برخی ذهنیت های فردی ممکن است باعث شود خبره رغبتی به تسهیم دانش خود نشان ندهد. بسیاری از خبره ها از این که افراد برای پرسیدن سوال ها و حل مسائل خود به آن ها وابسته هستند احساس غرور می کنند و هویت و جایگاه آن ها در سازمان مستقیما به دانسته های آن ها مرتبط است. این گونه افراد از جایگاه مرجعیتِ دانشیِ خود بسیار مشعوف بوده و لذت می برند؛ چرا باید آن را از دست بدهند؟
اگر در جایگاه یک مدیر هستید نباید آن قدر صبر کنید تا این تک قطبی ها در دانشِ سازمانِ شما شکل بگیرد؛ باید روش ها و سیستم هایی به کار بگیرید که سال ها قبل از بازنشسته شدن افراد، جلوی این اتفاق گرفته شود. در برخی سازمان ها، کارکنان تا زمانی که ثابت نکنند یک جانشین خوب برای خود تربیت کرده اند امکان ارتقاء ندارند. در چنین شرایطی شهرت و اعتبار افراد در سازمانِ شما فقط به مهارت و خبرگی آن ها در انجام کار وابسته نخواهد بود بلکه به این وابسته است که چقدر خوب به دیگران آموزش داده و دانشِ انجامِ آن کار را منتقل می کنند.
در برخی سازمان ها پاداش های مالی به عملکرد تیم ها داده می شود نه به عملکرد افراد. این وابستگی تیمی باعث می شود افراد ملزم به کمک به یکدیگر شده و افراد خبره به سوی انتقال دانش خود به اعضای تیم سوق داده شوند. استراتژی هایی مانند این، اشتراک دانش و تعامل بین افراد را به فرهنگ سازمانی تزریق می کند؛ در اصل باعث می شود عدم به اشتراک گذاری دانش به صورت غیرمستقیم منجر به جریمه شود.
عدم رضایت از سازمان – بن بست سومِ انتقال دانش
احتمالا با من هم عقیده اید که سخت ترین مانعی که در مسیر انتقال دانش، عدم رضایت خبره از سازمانی است که در حال ترک آن می باشد. فرد خبره ای که در ابتدای این نوشته از او یاد کردم به وضوح احساس می کند سازمانش هرگز برای او ارزشی قائل نبوده است. این مساله اغلب در سازمان هایی دیده می شود که هرم سازمانی مرتفعی دارند. در این سازمان ها بخش های پایین هرم فعالیت های دانشی و مهمی مثل نگهداری و تعمیرات، ارائه خدمات ویژه به مشتری و … انجام می دهند؛ افرادی که حس می کنند نه دیده شده اند نه به خدمات آن ها ارج نهاده شده است. هر چند ممکن است این حس، فقط یک برداشت شخصی باشد و در عمل این گونه نباشد، اما همین حس کافی است تا فرد نسبت به دانش خود کاملا بسته عمل کند.
عدم رضایت شغلی مانعی در برابر انتقال دانش
مدیران نقش مهمی در شکل گیری این حس دارند و می توانند با رفتار مناسب از بروز آن جلوگیری کنند. تقدیر از کارهایِ خوب، اولین گام است. اقداماتِ کوچکی مانند بازخوردهای مثبتِ کلامی، جشن گرفتن موفقیت های کوچک و برطرف کردن موانع کارِ فرد، اثرات فراوان و سریعی بر بهره وری و خلاقیتِ افراد دارد. چنین دقت و توجهی، مزایای طولانی مدت هم دارد.
در تعدادی از سازمان هایی که با آن ها در این زمینه همکاری داشته ام عباراتی مانند “ادای دین” و “به جا گذاشتن میراث” از سوی خبره ها عنوان می شد که بسیار دلگرم کننده بود و تعهد کاری و تمایل آن ها را نسبت به تسهیم دانش و تجربیات چندین ساله خود نشان می داد، قسمتی از این تمایل از طبیعت و شخصیت خود خبره ها سرچشمه می گیرد و قسمت دیگر از فضای حمایتی سازمان ناشی می شود.
نکته مهمی که اغلب تحقیقات به آن رسیده اند این است: افرادی دانش خود را به دیگران منتقل می کنند و به تازه کارها مشورت می دهند که خودشان در زمانی که تازه کار بوده اند از طرف خبره های پیشین کمک و دانشِ کافی دریافت کرده اند. این موضوع را در یکی از پروژه های اخیر با چند تن از مدیرانِ بلندپایه وزارت نفت دیدم که با خاطر خاطرات خوبی که از راهنمایی و احترام سازمان و خبره های قدیمی داشتند، اکنون که خود در جایگاه خبره ها نشسته بودند با فراغ بال و علاقه درونی دانش خود را منتقل می کردند.